马上就要迈入2023年了，大多数企业都开完了战略规划会，制定好了明年的战略规划，期待着明年能如期实现公司战略目标。但只通过一个会就想让明年有好收成是件很困难的事，一个真正完善的未来经营计划， 不同企业的战略规划会差异是很大的。很多企业虽然开了战略规划会，但其实并没有讨论战略，只不过把明年的财务指标定了一下。真正的战略一定是指向客户和客户价值，需要确定接下来的一个战略周期内，服务哪些客户，满足什么需求，围绕这个最关键的取舍制定产品体系和营销体系。一个好的战略规划会，要有3个核心产出： 1.明确战略布局。主要是指业务板块的划分，或者产品线的布局，明确做什么，不做什么。战略的本质是取舍，在得到和放弃之间做取舍，明确公司要推进哪些业务板块和产品线，如果只有一两个产品，表现为产品核心功能的取舍。如果一个战略规划会没有砍掉或者否定某个业务板块或者产品线，说明这个会就没有认真开。 取舍的过程非常决策者的战略洞察力和战略定力。之前帮一家奶制品企业开战略规划会，他们主要生产液态奶，在会上主要讨论除了液态奶之外，到底是延展奶粉、奶酪，还是牛肉。 2.明确战略径。当确定了业务板块或产品线之后，基于有限的资源和组织能力考量，业务的先后顺序就显得至关重要，好比我们想去，可以走京广铁，也可以从上海过去，还可以从其他城市绕，选择怎么走，就变得非常重要。所谓的战略径就是用什么样的手段，通过哪几个关键节点去实现我们的战略目标，这些节点也可以称之为里程碑，一般通过关键战役去达成。 比如2014年的菜鸟战略规划会上，核心高管讨论到底是从提升商家的物流效率切入，还是从消费者的物流体验切入，还是从提升快递公司的运转效率切入。很多事情是有关系和先后顺序的，知其先后，则近道矣。 3.明确战略目标。战略目标包含两点：一是核心指标，二是指标值，用以衡量以什么样的节奏实现战略。凡是一家公司把营收作为核心指标，通常都不是战略目标，真正的战略目标一定是指向客户的某种描述。如果增长是企业的刚需，只有三个维度：用户数、ARUP值、复购率，持续经营的企业一般战略目标都会指向复购，比如游戏公司的在线时长，内容平台的活跃度，教培机构的续保率，快消品的复购率。 战略规划不管做得多好，如果组织跟不上，一切都是空谈。如果你的战略布局、径和目标都调整了，但你的组织没有调整，想要实现一个新的结果，也是不太现实的。因此，组织的调整必须要跟着战略节奏走。这里分为3个关键动作。 1.理流程。通常业务发展到一定阶段，流程可能会变得繁琐，就需要对流程进行优化迭代。以客户需求为起点，到满足客户需求为终结，画出整个流程闭环图，在闭环中识别关键节点，以及存在的卡点。 2.调架构。明确各个部门的定位，部门与部门之间往往存在上下游关系，要理清上下游关系。板块归哪个部门管，各个部门的边界在哪里，边界如果有重叠该如何处理。 3.建机制。流程理清楚，架构搭建好，不代表组织就会按照设想的运转了，因为大家的认知不一致，或者能力不足，或者因为各自利益的考虑，组织是不转的。所以要优化组织机制。 ①制定决策机制。如何更科学合理地决策，由谁说了算，例如产品的定价，是由产品部还是财务部说了算，是否应该成立一个横向的协调部门等等，这些都是在决策机制当中需要进行探讨的。 ②优化沟通机制。每个部门之间都存在上下游关系，工作节奏不一样，要确保信息畅通，就需要让整个公司保持信息的同步，保持一定频率和一定渠道的沟通。 很多企业的目标拆解都是老板与各个板块的负责人一对一的讨论确定，于是会出现每个板块的目标都完成了，但公司总目标没达成。原因是企业是一个系统，上下游是会相互影响的，所以在一对一沟通的基础上，最好做一次目标的通晒，让上下游之间清楚各自核心的指标及关系。有3个核心要点： 之前帮一个互联网企业开目标对齐会，CEO先讲总体的战略目标，然后运营、产品、研发、市场、财务、人事等逐一讲各板块的关键指标、核心策略、关键战役，产品团队讲完他们的产品开发计划以后，研发团队的负责人当场就给了反馈：这么多P0级的产品，技术团队不可能实现，要么砍产品功能，要么加人，运营团队也反馈，为了上市的需要，必须要把GMV做上去，关键产品的开发一定要跟上，技术开发的节奏要，最后CEO拍板确定。要做到决策前充分争论，决策后执行。 各个板块的关键指标讨论确定以后，分解到每个季度，甚至是近三个月、每个月的目标，这样我们可以在经营月会上看这些指标的完成和进展情况。经过这样几次的目标通晒，组织的相互理解和协同性也会得到很大提升。 所有的事最后还是要落到人身上。虽然现在人工智能、 AI技术已非常发达，但人工智能也还是需要人教他，很多线下的服务或者零售行业，更是需要大量的人。我们要对现有的人才进行盘点，尤其是那些关键岗位上的人是否能胜任，是否能够完成我们的目标。 1.盘点人才。我之前文章里介绍了一个非常简单又实用的方式来才盘点，用“红黄绿灰”灯四个标准来衡量员工是否胜任岗位。不同的人才标准，采取的人才应对策略也是不一样的。绿灯，说明员工大概率是能完成今年的目标；黄灯代表员工勉强能胜任，需要更多与培训；红灯代表员工可能不能完成今年的战略目标，需要调整岗位或者换人；灰灯意味着目前岗位空缺，需要尽快招聘或者从其他岗位调过人。 2.进行人才配置。盘点清楚人才，知道缺口在哪，就要进行人才配置，到底该招多少人，招什么人，以什么样的节奏招人？是内部培养、提拔还是外聘，要有相应的人才预算来考虑。 3.制定人才策略。无论是招聘、选拔、培养还是淘汰，我们的策略是什么？我们各个关键节点的具体策略是怎么样的？公司每年都应该在人才上有一个核心要传递，一场关键的战役要打响。 理清楚人和事，就要考虑如何配置资金，通过财务预算分配每个部门的资金。俗话说，如果不会理财，这个日子就过不好。一个企业也是如此，假设你的现金流不能确保活6个月，那你规划未来一年的事情，很多时候就不太现实。通常财务预算里，我们会讨论3个核心产出： 1.公司整体总预算。明确预算的上限和下限。有些业务板块说，你给我 10 个亿，我能给你赚 80 个亿，但公司一共才2个亿，所以这就是瞎扯。公司整体的预算说白了，就是根据手上余粮和弹药的多少，决定打什么样的仗。 2.部门预算。这么多的钱，到底该怎么分，分给谁，分多少，以什么样的节奏来分，花多了该怎么办，花少了该怎么办，一定要制定清楚大的原则。 3.收支节奏。通常企业有收入的来源，也有支出。怎么样能够维持平衡水平，把握节奏非常重要。什么时候该花的多一点，什么时候该花的少一点，谁该花的多一点，谁该花的少一点。一定要在财务预算会上讨论清楚。 以上5个会都开好了，才有可能让你明年的战略更好推进下去，当然也不是这 5 个会开好了就一定 OK 。还有更重要的过程管理，包括经营月会怎么开，季度复盘怎么做，关键战役怎么打，过程当中怎么对文化进行打造。这四块内容下一篇文章中给大家呈现。
|